Categories

Firmowy kryzys na wesoło? Ogłaszamy nic

Kryzys potrafi dopaść najtwardszego zawodnika. Jedni po zebraniu serii celnych ciosów na szczękę, padają na podłogę i niemrawo próbują się podnieść. Inni odbijają się od lin, zręcznym balansem ciała przepuszczają nad sobą lewy hak i odpowiadają taką kontrą, po której nie pozostaje nic innego, jak złożyć ręce do oklasków. O pierwszym typie zawodników już opowiedziałem. Dzisiaj o tych, którzy z kryzysu wyszli zwycięscy i wzmocnieni.

Dla firmy PepsiCo szczyt sprzedaży Pepsi w USA przypada od czerwca do sierpnia. Za daty graniczne uznaje się Memorial Day (28.05) i Labor Day (pierwszy poniedziałek września). 10 czerwca 1993 roku pojawiło się pierwsze, bardzo niepokojące doniesienie, o tym jakoby ktoś znalazł igłę w puszce Pepsi Diet. W ciągu następnego tygodnia liczba zgłoszeń, w których w napoju pojawiały się igły albo strzykawki, wzrosła do ponad 50 i objęła 23 stany. Sprawa robiła się poważna.

Pomimo strachu klientów, Pepsi nie zdecydowała się na wycofanie towaru z półek sklepowych. Stało się tak dlatego, że zarówno PepsiCo, jak i Agencja Żywności i Leków były pewne, że cała sprawa jest mistyfikacją obliczoną na zaszkodzenie marce. Zamiast tego, Pepsi postanowiła walczyć z kryzysem mediowym przy pomocy mediów. Szefowie zwołali sztab kryzysowy a w roli rzecznika prasowego wystąpił ówczesny prezes amerykańskiego oddziału firmy. Potrafił się wysławiać i bardzo dobrze znał niuanse procesu puszkowania napoju.

A kryzys rozwijał się w najgorszy możliwy dla firmy sposób. Zapewne potraficie sobie wyobrazić, jak pokazywane były strzykawki w Pepsi. Oczywiście, przy pomocy kolażu, na który składała się puszka i strzykawka, nierzadko z igłą. Albo puszka i bardzo dużo strzykawek, nierzadko z igłami. Potrzebne było szybkie i stanowcze działanie. Przypomnijmy sobie wszystkie nasze lęki związane z zastrzykami. Warto też wspomnieć, że wtedy strzykawka kojarzyła się dosyć jednoznacznie z AIDS. Gorszej reklamy dla firmy nie sposób sobie wyobrazić, przebić to mogli chyba wyłącznie krwawi dyktatorzy.

PepsiCo zadziałało błyskawicznie i skutecznie. Pierwszym krokiem było pozostawienie towaru na półkach. Drugim tłuczenie mediom do głowy, że proces puszkowania jest całkowicie bezpieczny i niepodatny na jakiekolwiek manipulacje. Trzecią rzeczą było przeprowadzenie błyskawicznego śledztwa, w wyniku którego wykluczono możliwość włożenia strzykawki albo igły do puszki przed jej zamknięciem. Dzięki temu firma zorientowała się, że cała sprawa związana jest z fałszywymi reklamacjami a nie manipulowaniem produktem.

No i rzecz najważniejsza – co zrobić z mediami, które kreują moralną panikę i straszą klientów? Ano należy je wykorzystać po to, by przy ich pomocy odwrócić kierunek narracji. Niby nic nadzwyczajnego i żadna to wiedza tajemna, ale PepsiCo wykonało bardzo dobrą robotę związaną z przekazem. Już 5 dni po pierwszym incydencie pojawił się pierwszy film, pokazujący proces puszkowania napoju. Przy okazji należy wspomnieć, że film robił wrażenie – puszka jest odwracana do góry denkiem, myta wodą pod ciśnieniem, odwracana ponownie i napełniana napojem, wszystko to w czasie poniżej 1 sekundy. Film wyemitowano w 403 stacjach i obejrzało go 187 mln widzów. W sumie PepsiCo wyemitowało 4 filmy, z których największą moc miał ten, w którym wykorzystano obraz z kamery przemysłowej ze sklepu jednego ze sprzedawców z Colorado. Widać na nim, jak kobieta wkłada strzykawkę do otwartej puszki z Pepsi.

Efekty kampanii były spektakularne, konsumenci dali się przekonać, że raporty dotyczące strzykawek i igieł w puszkach napoju były sfabrykowane. Przy okazji aresztowano kilka osób oskarżonych o zgłaszanie fałszywych reklamacji. Jednocześnie wspomniany wcześniej prezes udzielał wywiadów wszystkim programom i mediom informacyjnym. Był nawet u Larry’ego Kinga w CNN. Równolegle trwała akcja informacyjna skierowana do załogi koncernu i jego podwykonawców, sprzedawców, firm butelkujących i puszkujących Pepsi. Wszyscy byli informowani dwa razy dziennie przy pomocy faksu o rozwoju wydarzeń.

Po 11 dniach kryzys został zażegnany. Między 19 a 21 czerwca PepsiCo wypuściło w prasie krajowej następującą reklamę: „Pepsi ma przyjemność ogłosić… nic”. Spadek sprzedaży Pepsi i Pepsi Diet o 2 proc. firma odrobiła w ciągu niecałego miesiąca.

Drugi przykład to firma GitLab, która 31 stycznia 2017 roku usunęła przypadkowo dane części swoich klientów. A ponieważ nieszczęścia zwykle występują parami, nie zadziałały backupy. Firma utraciła dostęp do wielkiej ilości danych, serwis klęknął i nie wstał przez 18 godzin. Wiecie ile to 18 godzin w dobie natychmiastowego dostępu do wszystkiego? Jakoś tak jak od kenozoiku do dzisiaj. Reputacja firmy została bardzo poważnie zagrożona.

Być może umyka nam skala problemu. Postawmy się na chwilę w roli ludzi z GitLab. Nasi klienci powierzyli nam najcenniejszą rzecz – swoją własność intelektualną. Zaufali nam a my to zaufanie zawiedliśmy, tracąc ich dane. Problem dotyczy 5 tysięcy klientów i projektów wartych być może miliardy dolarów. Na domiar złego wśród naszych klientów są takie firmy jak IBM, Sony, NASA czy CERN. Instynkt podpowiada „uciekać, albo schować głowy w piasek i udawać, że nic się nie stało”.

Na szczęście dla siebie, GitLab wybrał inną ścieżkę. Zaczęli od niezwłocznego zakomunikowania problemu i opowiedzenia, co z nim robią. Do komunikacji wykorzystali tweeta, w którym napisali że przeprowadzają odpowiednie prace i że serwis będzie przez jakiś czas offline.

Następnie zrobili najlepszą rzecz, jaką można w takiej sytuacji zrobić. Nie pozostawili ludzi w niepewności, czekając aż inżynierowie rozwiążą problem, tylko utrzymali ciągłą komunikację. Dzień po incydencie opublikowali obszerne wyjaśnienie i poinformowali wszystkich użytkowników co poszło źle i jak planują problem rozwiązać. I od tego momentu komunikacja miała już charakter ciągły. Informowali, odpowiadali na pytania, stworzyli hasztag #HugOps. Ludzie nie gubili się w domysłach, nie robili fermentu w małych grupach, rozlewając go później na szerokie wody Internetu, tylko zgromadzili się na kanałach socialowych GitLab i tam uczestniczyli w rozwiązywaniu problemu na żywo.

Kojarzycie? Firma popełniła błąd i zamiast udawać, że jest najmądrzejsza i wie wszystko najlepiej, zaprosiła zgromadzonych dokoła niej klientów-profesjonalistów do pomocy. I duża część klientów poszła pomagać z wielką radością. Dostali później za to podziękowania od GitLab.

Dość nietypowym posunięciem, było podejście do sprawy z humorem. W takiej sytuacji humor może być pocałunkiem śmierci, ale tweet pracownika, który przypadkowo skasował dane został odebrany przez środowisko z sympatią. Jak tu się złościć na typa, który prawdopodobnie umiera z przerażenia ale zdobywa się na taki wpis: Jeżeli macie problemy ze skalowaniem bazy danych z powodu nadmiaru danych, prawdopodobnie mogę wam pomóc.

Szczere podejście firmy do problemu spowodowało, że reputacja firmy została ocalona. Klienci byli szczęśliwi. Z ich pomocą rozwiązano problem. A przy okazji GitLab stworzył idealny przypadek do analizy na zajęciach z zarządzania kryzysowego. To też duży plus.

Przypadek firmy Johnson&Johnson jest najpoważniejszy w tym zestawieniu. W 1982 roku siedem osób zmarło po przyjęciu super mocnej wersji środka przeciwbólowego Tylenol. Okazało się, że nie było to przedawkowanie. Ktoś otworzył opakowanie, pokrył kapsułki cyjankiem potasu, po czym prawdopodobnie podrzucił je w aptece. Sprzedaż leku zanurkowała.

Firma zadziałała natychmiast. Najpierw rozesłali do wszystkich dystrybutorów i lekarzy ostrzeżenie, żeby leku nie przepisywać, nie polecać i nie sprzedawać. A potem rozpoczęła akcję wycofywania Tylenolu z punktów sprzedaży.

Pomimo tego, że incydenty zdarzyły się w Chicago i jego okolicach, J&J wycofał 31 mln opakowań leku wartych 125 mln dolarów z całych Stanów Zjednoczonych. Na półkach nie pozostała ani sztuka Tylenolu. Równocześnie wstrzymano produkcję i zaprzestano reklamowania go w mediach. Ponadto firma cały czas współpracowała z policją i Agencją Żywności i Leków w celu złapania mordercy, oferując również nagrodę w wysokości 100 tys. dolarów.

Postawienie dobra klientów na pierwszym miejscu zjednało firmie sympatię opinii publicznej i marka nie poniosła takich strat, jakich pierwotnie wszyscy oczekiwali. Tylenol istniej na rynku do dzisiaj.

Po ogarnięciu kryzysu, lek wrócił na półki w opakowaniach odpornych na ingerencję (w tym sensie, że od razu widać, że przy opakowaniu było grzebane) i z kuponami zniżkowymi na 2,50 dolarów. Cała sprawa miała też szerszy zasięg. W 1983 roku Kongres uchwalił prawo, na mocy którego celowe i złośliwe naruszanie opakowań produktów stało się przestępstwem federalnym.

Sprawa ta jest podręcznikowym przykładem tego, jak radzić sobie z kryzysami i jako taka jest podawana za wzór postępowania w takich sytuacjach.

Tajemniczego mordercy nigdy nie złapano.

Jeszcze większą logistycznie akcję musiał przeprowadzić w 1990 roku Perrier. W butelkach wody wykryto toksyczny benzen, na szczęście w dawkach, które nie powodowały ryzyka dla zdrowia. Tak czy inaczej, firma w ciągu tygodnia wycofała z rynku 160 mln butelek swojej wody. Późniejsze szacunki wykazały, że skażonych było tylko 13 butelek z powodu błędu ludzkiego.

Są dwie wersje tej historii. W pierwszej pracownik odpowiedzialny za instalację, zapomniał wymienić filtr. W drugiej, ktoś użył środka zawierającego benzen do czyszczenia linii produkcyjnej.

Pomimo skutecznej akcji i prawie wzorowego zarządzania kryzysem, firma poniosła straty. Obrót jej akcjami został zawieszony na kilka dni a po zażegnaniu kryzysu ich cena spadła o 41 dolarów. Jak możemy się jednak przekonać patrząc na półki sklepowe, straty były chwilowe i woda Perrier jest dalej obecna na półkach sklepowych.

 
Categories

Jest szkoda, nie ma skruchy. Jak polskie marki nie radziły sobie z kryzysami

Kryzys potrafi dopaść najtwardszego zawodnika. Tym razem padło na Green Caffe Nero, którego klienci po zjedzeniu ciast pochorowali się do tego stopnia, że wylądowali w szpitalu. Feralne okazały się trzy rodzaje ciasta z kremem. U zatrutych osób zdiagnozowano salmonellę, były nawet doniesienia o sepsie. Tort bezowy strzelił w wentylator. A prezes sieci kawiarń nagrał przeprosiny. To w Polsce rzadkość jeśli chodzi o kryzysowe sytuacje.

 

Reakcja sieci była błyskawiczna. Pierwsze oświadczenia pojawiły się po pierwszych zgłoszeniach od klientów. Chwilę potem prezes Adam Ringer wydał oświadczenie w formie wideo, w którym przeprosił klientów i wytłumaczył, co się mogło stać. Nie zrzucił winy na dostawców, wziął pełną odpowiedzialność za sprawę, sieć jest w stałym kontakcie z poszkodowanymi i Sanepidem. Adam Ringer zapowiedział wypłatę odszkodowań adekwatnych do poniesionych strat.

Polacy, jak zwykle, zdania mają podzielone. Jedni mówią, że sieć świetnie radzi sobie z kryzysem i chwalą przedsięwzięte kroki. Reszta twierdzi, że za późno na płacze, mleko się rozlało, nie trzeba było trzymać ciasta w otwartych displayach, tylko w lodówkach i nic by się nie stało.

Z kawiarniami GCN sympatyzuję, bo lubię ich atmosferę. I uważam, że sprawę ogarniają całkiem dobrze. Jednak życie pokazuje, że niektóre firmy kompletnie nie rozumieją, że w dobie social mediów pożar gasi się wodą a nie benzyną. Poniżej przykłady marek, które nie potrafiły w internety.

Rzadko zdarza się, żeby firma zrobiła sobie tak spektakularny czarny PR, jak Adidas zamalowujący na czarno spory kawał muru Wyścigów Konnych na warszawskim Służewcu. Dla niezorientowanych – ten mur to od lat galeria sztuki graffiti. Starsze prace są zamalowywane, ale na ich miejsce powstają nowe wrzuty. Dlaczego marka żyjąca w znacznej mierze z miejskiej kultury młodzieżowej zamalowała jeden z pomników tej kultury, pozostaje dla wszystkich tajemnicą. Winnych nie znaleziono, bo nikt nie chciał przyznać się do tego świetnego pomysłu. Tłumaczenie Adidasa było tak kuriozalne, że aż nie do wiary. Po fakcie firma tłumaczyła, że potraktowali całą akcję, jako szansę uczczenia sztuki ulicy. Dalej nie wiem, jak planowali uczcić sztukę ulicy, zamalowując jej kilkanaście dzieł. Na tej wpadce Adidas ucierpiał tylko wizerunkowo, bo bojkot klientów skrzykujących się na Facebooku nie wypalił. Jak uczy doświadczenie, takie bojkoty rzadko kiedy odbijają się na sprzedaży.

21 marca 2013 roku wystartowała platforma satelitarna NC+, powstała w wyniku połączenia N i Cyfry+. Po zaprezentowaniu nowej oferty, w sieci zaczęła się burza. Doszły do tego trudności przy rezygnacji z pakietów i przymusowa migracja klientów z N-ki. Na profilu NC+ negatywne komentarze szły w tysiące, administratorzy nie byli w stanie ogarnąć takiego ruchu. Prawie natychmiast pojawiła się strona Anty NC+, na której liczba poirytowanych abonentów rosła lawinowo. Firma nie zrozumiała, że klient, który nie jest w stanie dodzwonić się do BOK-u, przyjdzie z reklamacją na firmowy fanpage. Nie rozumiała też, że wmawianie klientom, że drożej znaczy taniej a gorzej – lepiej, to kiepska strategia komunikacyjna. Ten kryzys pociągnął poważne konsekwencje: nadszarpnięcie wizerunku nowopowstałej marki, zmianę oferty, zwolnienie kilku osób oraz kontrolę UKOiK-u, który miał poważne wątpliwości co do legalności przymusowej migracji klientów.

Maspex, właściciel marki Tiger pokazał, że da się nadwyrężyć wizerunek produktu i wkurzyć tysiące Polaków przy pomocy jednego obrazka. Ludzie znieśli jakoś nagą kobietę na Boże Ciało. Znieśli też Dzień Lotnictwa 10 kwietnia. Cierpliwość skończyła się jednak przy Dniu Pamięci 1 sierpnia i obrazku z fuckiem z kokardką i hasłem „Chrzanić to co było, ważne to, co będzie”. Kryzys zapoczątkowany w social mediach przelał się do głównego nurtu. Środowisko dziennikarskie nie zostawiło na Maspexie suchej nitki. Posypały się oczywiście hasła bojkotu, ale jak wszyscy wiemy, bojkoty skrzykiwane na Facebooku nie działają.

Przedstawiciele marki zareagowali szybko i zrobili wszystko jak należy, ale w przypadku tak grubej rzeczy to nie wystarczyło. Oświadczenie prezesa Maspexu o tym, jak to firma nie kontrolowała obrazków stworzonych przez agencję marketingową, rozbawiło internet. Rozwiązanie umowy z agencją rozbawiło internet jeszcze bardziej. Wycofana została komunikacja marki w social mediach, pod nóż poszło konto na Instagramie, wstrzymano działania na Facebooku.

Do ratowania wizerunku Maspexu zatrudniono Filipa Chajzera, który ogłosił światu, że firma przelała 500 tys. złotych na konto fundacji działającej na rzecz powstańców. Zapowiedziano też działania naprawcze (czymkolwiek miałyby być) oraz czynne wsparcie programu edukacyjnego o PW. Agencja zwolniła ludzi odpowiedzialnych za kreację. Firma Lotos oficjalnie wycofała Tigera ze sprzedaży na swoich stacjach. Orlen zrobił to nieoficjalnie. Z kupowania produktu zrezygnowało też Polskie Radio. I tak skończyło się prymitywne granie na rozkręcenie skandalu i zrobienie buzzu.

Jedną z najbardziej żenujących rzeczy, jakie widziałem w życiu, była grafika reklamująca wódkę Żytnią. Czterech chłopa biegnie, niosąc piątego, przed nimi gna jakiś hipster w okularach, na dole obrazka podpis „KacVegas? Scenariusz pisany przez Żytnią”. W sumie nie byłoby w tym niczego bulwersującego, bo to przecież takie śmieszne, gdyby nie fakt, że za ilustrację posłużyło bardzo charakterystyczne zdjęcie. Wykonał je w 1982 roku Krzysztof Raczkowiak i przedstawia ono grupę ludzi niosących postrzelonego przez milicję członka „Solidarności” Michała Adamowicza. W wyniku ran postrzałowych głowy zmarł kilka dni później.

Polmos przeprosił, agencja przeprosiła i zwolniła pracownicę odpowiedzialną za kreację. A internet i tak wie swoje: cała akcja była próbą ominięcia zakazu reklamowania alkoholu, firma i agencja dokładnie wiedziały co robią, per saldo hajs się będzie zgadzał. Bojkotu nikt nie ogłaszał, bo Żytnia to marka egzotyczna, więc mało kto ją znał.

Chyba najbardziej brutalnym przypadkiem kiepskiego ogarniania kryzysu był niesławny overbooking w United Airlines w kwietniu 2017 roku. Linie lotnicze zawsze robiły więcej rezerwacji niż miały miejsc. Sytuacji, w których na miejscu stawia się komplet pasażerów jest na tyle mało, że liniom się takie działanie opłaca. Jeżeli komplet się stawi, pasażerom oferuje się pieniądze, darmowy nocleg i bilet na następny lot. Z reguły znajdują się chętni, bo jeżeli komuś się nie spieszy i może zarobić, to czemu ma się spieszyć i nie zarobić. Niestety, 9 kwietnia nie było chętnych na zrezygnowanie z lotu. Z jakiegoś powodu linia najpierw wpuściła pasażerów na pokład, a dopiero potem zaczęła kombinować, jakby się tu pozbyć czterech nadmiarowych osób. Wymyślili, że wyproszą przypadkowych pasażerów, bez wnikania w ich racje. Pierwsza trójka wyszła dobrowolnie, czwarty był pan doktor, który leciał do pacjenta i zrezygnować z lotu nie mógł. Został więc wywleczony siłą, przy okazji uderzył twarzą w oparcie fotela. Kryzys rozpoczął się po upublicznieniu nagrania z komórki, na którym widać, jak pokrwawiony pasażer z okularami zsuniętymi na policzki jest wleczony do wyjścia przez nieumundurowanego policjanta.

Przeprosiny prezesa linii opublikowane na Twitterze rozpaliły ludzi do białości. Zamiast w pierwszym zdaniu odnieść się do pokrzywdzonego pasażera, napisał: „I apologize for having to re-accommodate these customers.” Ludzie prawidłowo odczytali gładką korporacyjną gadkę-szmatkę, z której wynikało wszystko, tylko nie troska o klientów, i dali ognia. Zarzucili prezesowi, że nie przeprosił, podszedł do sprawy bez szacunku i fatalnie pomylił się w identyfikacji źródła problemu. Skorzystanie z odpowiedzi prosto z gotowego szablonu kosztowało firmę mnóstwo hajsu. Natychmiast po publikacji filmu, kurs akcji spadł a wraz z nim kapitalizacja firmy. O, bagatela 800 mln dolarów. Nieudolna komunikacja na początku kryzysu spowodowała również konieczność wynajęcia profesjonalistów, którzy sobie z nim poradzili.

I pomyśleć, że wystarczyło się trochę skuteczniej potargować z pasażerami.

Zdarzają się oczywiście działania łagodzące skutki kryzysu w taki sposób, że firma wychodzi po nim wzmocniona. O nich opowiem w następnej części.